Führungskräfteentwicklung – train the leaders

Führungskräfteentwicklung braucht Metakompetenzen

Wie arbeiten Menschen produktiv zusammen? Wie managen und motivieren Manager erfolgreich? Welchen Beitrag muss Führungskräfteentwicklung hier leisten?

Im Prinzip haben wir es mit alten Fragen zu tun, wenn wir nach den Skills einer guten Führungskraft fragen. Neu hingegen sind die Antworten, denn die moderne Arbeitswelt entwickelt sich hin zu flachen Hierarchien und neuen Formen des freien und selbstbestimmten Arbeitens.
Insbesondere die Startup-Szene ist hierfür ein geeignetes Beispiel und fungiert als Vorbild, auch für traditionelle Unternehmen – denn Mitarbeiter haben hier häufig, auf Grund von agilieren Strukturen, mehr Mitspracherecht; müssen aber auch entsprechend anders geführt werden als im traditionellen Top-down Management.

Und immer häufiger fällt daher in Bezug auf die Führungskräfteentwicklung der Begriff der Metakompetenzen.

Die interne Mitarbeiterführung zu überdenken und zu modernisieren erfordert ein agiles Management und geht von selbstständigen, teilhabenden und autonomen Mitarbeitern aus.

Die klassische, direktive Führungskraft ist nicht nur nicht mehr gefragt, sondern ins komplette Gegenteil verkehrt – immer häufiger sollen sich Führungskräfte in die Rolle des Coachs begeben und so gemeinsam mit ihrem Team Erfolge verzeichnen.

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Wie sollen Führungskräfte mit intrinsisch motivierten, sich selbst organisierenden Mitarbeiter umgehen?

Diese Frage müssen sich Führungskräfte zwangsläufig stellen, denn die alte Musterlösung „Motivieren, Delegieren und sich durchsetzen können“ wirkt nicht nur antiquiert, sondern auch kontraproduktiv, um gemeinsam mit seinem Team erfolgreich zu sein.
Viele Unternehmen investieren trotzdem auch heute noch viel Geld die alte Idee der „perfekten Führungskräfteentwicklung“, bedenken aber Zweierlei häufig nicht:

Die Führung von Mitarbeitern findet immer in Interaktion mit mehreren Personen statt und nicht im luftleeren Raum. Die unterschiedlichsten Persönlichkeiten müssen effiziente Strategien entwickeln, um als Team erfolgreich zu sein. Hier kommt es klar auf das Feingefühl zur Beziehungsgestaltung von Seiten der Führungskraft an. Soft Skills und soziale Kompetenzen werden also auch in der Führungskräfteentwicklung immer bedeutender! Es gilt, zu den unterschiedlichen Mitarbeitern eine zielgerichtete und konstruktive Verbindung aufzubauen und diese dauerhaft zu pflegen.

Je nach Größe des Teams oder der zu führenden Mitarbeiter stellt dieser Fakt die Führungskräfte heute vor die große Herausforderung, sich individuell auf jeden einzelnen Mitarbeiter einstellen zu können. Das klingt im ersten Moment so, als wäre die Führungskraft von heute der Klassenlehrer von morgen, aber eine gewisse Parallele darf hier ruhig gezogen werden, ohne despektierlichen Anklang. Im Gegensatz zu spezifischen Führungskompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften werden nun Metakompetenzen in der Führungskräfteentwicklung benötigt, die für das Führen von Mitarbeitern und für jede Art von Beziehung von Relevanz sind. Was bedeutet nun der Begriff Metakompetenz und welche Konsequenzen sind daraus zu ziehen?
Fremdbild und Selbstbild in Einklang bringen

Moderne Führungskräfteentwicklung meint Beziehungsgestaltung. Diese Beziehungsgestaltung umfasst vier wichtige Metakompetenzen:

• Selbst-Bewusstsein
• Selbst-Akzeptanz
• Persönliche Verantwortungsübernahme
• Kommunikationsvermögen

Wer sich seiner Selbst bewusst ist, ist eher in der Lage gute Beziehungen zu gestalten und unternehmerischen Erfolg zu generieren. Intensive Selbstreflektion, ohne selbstkritische Geißelung, erweitert nicht nur den eigenen Horizont, sondern lässt Aufschlüsse über eigene Gedanken und Gefühle, als auch Stärken und Schwächen zu. Die eigene Motivation ist ebenso von Bedeutung, wie die Motivation der Mitarbeiter. Insbesondere dann, wenn die Interessen und Bedürfnisse im Widerspruch zueinanderstehen.

Als Führungskraft genau zu wissen wofür man steht und was man nach außen vermitteln möchte, ist die Voraussetzung für eine gelingende Kommunikation. Erst wenn den Mitarbeitern der tiefere Sinn meines Handelns verständlich ist und die Bedürfnisse dieser nicht übergangen werden, kann eine produktive Beziehungsebene entstehen und den Erfolg des Unternehmens ankurbeln. Die Fähigkeit zur soliden Selbstreflektion impliziert auch, einen sensiblen und reflektierten Umgang mit den Mitarbeitern zu eröffnen.
Sich seiner Selbst bewusst zu sein genügt jedoch noch nicht aus, um adäquates Handeln an den Tag zu legen. Dazu braucht es auch die Selbst-Akzeptanz in der Führungskräfteentwicklung.


Ändere die Dinge, die du ändern kannst und akzeptiere die Dinge, die du nicht ändern kannst

Neben dem Wissen, wer wir sind und was wir wollen, muss die Führungskräfteentwicklung ebenso die ungeliebten Eigenschaften der Führungskraft ins Blickfeld nehmen. Auch hier gilt es die Waage zu halten zwischen Selbstkasteiung und Absolution. Vielmehr ist es bei der Selbst-Akzeptanz von Nöten, sich seiner Schwächen bewusst zu werden und einen konstruktiven Umgang zu kultivieren.

Wenn Sie in Stresssituationen dazu neigen Hektik zu verbreiten, obwohl Ihnen dies fernliegt, machen Sie sich die Konsequenzen für Ihre Mitarbeiter bewusst. Arbeiten Sie gut und gern unter einem Hektiker? Wahrscheinlich nicht. Sollte diese Eigenschaft sich jedoch nicht gänzlich abschütteln lassen, treten Sie in einen offenen und wertschätzenden Dialog mit Ihren Mitarbeitern und machen diesen klar, dass Sie um diese eher negative Eigenschaft wissen, daran arbeiten, es jedoch nicht stets unter Kontrolle haben. So verstehen die Mitarbeiter Ihr Verhalten besser und können nachsichtiger damit umgehen, ohne Ihnen die Absolution zu erteilen. Ein derart widersprüchlicher Konflikt zwischen der Innen- und der Außenwelt ist menschlich, denn keine Persönlichkeit ist jederzeit zu 100% konsistent.

Produktive Selbst-Akzeptanz ist dann erreicht, wenn die Führungskraft sich ihrer Menschlichkeit, ergo auch ihrer Fehlbarkeit, bewusst ist und dies auch den Mitarbeitern zuspricht. Empathie und ein wertschätzender Umgang mit Mitarbeitern sind das Zauberwort in der Führungskräfteentwicklung.


Niemand hat Schuld – trotzdem muss einer die Verantwortung übernehmen

In den seltensten Fällen ist es bei Konflikten zwischen unterschiedlichen Persönlichkeiten so, als dass eine klare Rollenverteilung von schuldig und unschuldig auszumachen ist. Vielmehr ist der Konflikt die Summe individueller Vorstellungen und Emotionen innerhalb der Gesamtsituation aller Beteiligten. Sollte es dennoch innerhalb eines Teams zu kniffligen Konfliktsituationen kommen ist es wenig hilfreich einen Schuldigen dingfest machen zu wollen, sondern gemeinsam nach einer Lösung des Konflikts zu streben und sich selbst dabei nicht allzu wichtig zu nehmen. Insbesondere Führungskräfte sind hier dazu aufgerufen mit gutem Beispiel voran zu gehen. Eine positive Fehlerkultur stärkt den Zusammenhalt, denn niemand ist perfekt – auch nicht die Führungskraft.

Natürlich ist es einfacher sich selbst bei der Fehlersuche auszuklammern und den Mitarbeitern den schwarzen Peter zuzuschieben, jedoch wirkt sich eine persönliche Verantwortungsübernahme seitens der Führungskraft weitaus positiver aus und schenkt den Mitarbeitern wertvolles Vertrauen. Die Gleichung ist scheinbar einfach, denn jeder Führungskraft ist daran gelegen, dass die Mitarbeiter oder das Team an einem Strang ziehen. Sollte den Mitarbeitern aber nicht klar sein, was die Pläne oder Beweggründe für das jeweilige Handeln der Führungskraft sind, kann diese wiederum kaum erwarten, dass das Gefolge blind hinterherläuft. Führungskräfteentwicklung muss eben auch für Verantwortlichkeiten sensibilisieren.


Nur sprechenden Menschen kann geholfen werden

Es ist so banal wie wahr – kommunizieren Sie als Führungskraft nicht klar und unmissverständlich mit Ihren Mitarbeitern, dürfen Sie sich nicht wundern, wenn Fehler passieren. Nur wenn Sie transparent agieren, können Ihre Mitarbeiter ihr Handeln nachvollziehen. In der Führungskräfteentwicklung wird Kommunikationskompetenz von Führungskräften per se vorausgesetzt, meint aber im Speziellen zweierlei: die eigene Ausdruckfähigkeit anderen gegenüber, als auch die Fähigkeit des aufmerksamen Zuhörens.

Ein tiefgreifendes Verständnis zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern kann nur gelingen, wenn beide Parteien grundsätzlich einander verstehen möchten und aufmerksam zuhören in Bezug auf ihre Motive und Wünsche.

Die gute Nachricht zum Schluss – alle vier Metakompetenzen lassen sich erfolgreich schulen und in die Führungskräfteentwicklung problemlos einweben. Im Gegensatz zu individuellen Persönlichkeitsmerkmalen, auf die in der Vergangenheit bei der Führungskräfteentwicklung geachtet wurde, gründen Metakompetenzen auf eine innere Einstellung, also einem veränderbaren Prozess. Dieser Prozess sollte in erster Instanz durch externes Coaching der Führungskraft angestoßen werden, um diese zu sensibilisieren. Im zweiten Schritt sollte die Führungskraft in der Lage sein, selbst als Coach zu agieren und dieselben Kompetenzen bei ihren Mitarbeitern fördern und weiterentwickeln.

Führungskräfteentwicklung und Führungskompetenz ist Beziehungsarbeit und diese kann nur funktionieren, wenn Unternehmen in ihre Führungskräfte, als auch in ihre Mitarbeiter investieren. Ein Team ist nur so stark wie sein schwächstes Mitglied. Durch die Weiterentwicklung der Metakompetenzen auf allen Hierarchieebenen generieren Unternehmen so das maximale Potential für erfolgreiche und effiziente Leistungen.

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